Quando o WhatsApp foi comprado por US$ 19 bilhões (R$ 67 bilhões) pelo Facebook, muitos imaginaram que a empresa ampliaria consideravelmente sua estrutura. Na época dispondo de uma base de 450 milhões de usuários, o aplicativo era mantido por um grupo de 35 engenheiros dedicados a seu projeto.
Dois anos depois, com 900 milhões de consumidores, a companhia contraria expectativas e continua a manter uma estrutura enxuta. Atualmente, são 57 engenheiros que trabalham na manutenção do aplicativo e na preparação de novos recursos que ajudam a manter usuários e a conquistar novos adeptos.
Segundo o engenheiro de software Rick Reed, a capacidade de uma empresa relativamente pequena trabalhar com um aplicativo tão importante é reflexo de sua cultura interna. Ele afirma que o mais importante para aqueles que trabalham no WhatsApp é manter o foco de construir o app de conversa mais simples e confiável disponível no mercado.
“Nossa missão é oferecer ferramentas de comunicação simples, rápidas e confiáveis sem todos os enfeites extras”, explicou ele durante a conferência F8. Para tornar isso possível, a companhia tem uma cultura que abomina reuniões e que prefere manter a comunicação interna fluindo através de aplicativos de chat.
Foco em projetos
A quantidade limitada de profissionais também contribui para que a companhia se preocupe em alocar em projetos somente os talentos mais adequados a ele. Outro fator que se mostra positivo é que a estrutura do WhatsApp é menor que a de sistemas como o Google, o que significa que há menos chances de algo dar errado — o que traz como contrapartida o fato de que uma maior intervenção humana se faz necessária.
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O crescimento da base de usuários do WhatsApp
“Não investimos muito em automação, a não ser nos locais em que isso é totalmente necessário”, afirma Reed. “Realmente gostamos de ter humanos no processo”. Para completar, a equipe também se beneficia de não passar muito tempo tratando de áreas como marketing e imprensa, evitando distrações que possam prejudicar o andamento de projetos.
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